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中國家電企業(yè):“終端驅(qū)動”時代來臨

作者:CEO 時間:2022-12-18

信息摘要:隨著市場多極化時代的到來,原來家電企業(yè)所熟悉的生存環(huán)境,已經(jīng)變得面目全非,企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)都有了全新的演繹。而生存環(huán)境的變化,其實質(zhì)也是家電企業(yè)成長模式變化的反應(yīng),因為企業(yè)的生存環(huán)境變化足以影響企業(yè)的成長之路?!昂阼F時代”的模式改變綜觀家電行業(yè)走過的近三十年發(fā)展歷程,其成長的主導(dǎo)模式大約可分為“產(chǎn)品驅(qū)動”、“A驅(qū)動”和“渠道驅(qū)動”三

中國家電企業(yè):“終端驅(qū)動”時代來臨

中國家電企業(yè):“終端驅(qū)動”時代來臨

  隨著市場多極化時代的到來,原來家電企業(yè)所熟悉的生存環(huán)境,已經(jīng)變得面目全非,企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)都有了全新的演繹。而生存環(huán)境的變化,其實質(zhì)也是家電企業(yè)成長模式變化的反應(yīng),因為企業(yè)的生存環(huán)境變化足以影響企業(yè)的成長之路。

  

  “黑鐵時代”的模式改變

  綜觀家電行業(yè)走過的近三十年發(fā)展歷程,其成長的主導(dǎo)模式大約可分為“產(chǎn)品驅(qū)動”、“A驅(qū)動”和“渠道驅(qū)動”三種形式,當(dāng)然,也有部分企業(yè)采用產(chǎn)品加品牌或品牌加渠道的“雙輪驅(qū)動”,但不足以形成主流形式。

  “產(chǎn)品驅(qū)動”是企業(yè)強調(diào)通過提升產(chǎn)品的檔次(品質(zhì)、品位、產(chǎn)品創(chuàng)新等)實現(xiàn)企業(yè)價值,并為企業(yè)實現(xiàn)較大的市場份額。同時,產(chǎn)品在企業(yè)價值曲線上占據(jù)著第一要素。在上個世紀八十年代,計劃經(jīng)濟剛結(jié)束后,中國還停留在供需不均等的條件下,市場還處在賣方市場,而此時一些企業(yè)只要制造出產(chǎn)品,并有一定的規(guī)?;I(yè)化、集約化生產(chǎn)與經(jīng)營能力,企業(yè)就能迅速走上了快速發(fā)展的軌道,所以在那個時期“產(chǎn)品驅(qū)動”是企業(yè)最為主流的成長模式。

  “品牌驅(qū)動”即是通過大力的品牌投入,以帶來長線優(yōu)勢,從而使消費者對品牌產(chǎn)生消費“首選率”。企業(yè)通過對自身定位賦予品牌核心價值,并通過品牌核心價值統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的一切營銷活動,讓消費者明確、清晰地識別并記住品牌的利益點與個性,為消費者制造價值體驗差異。使企業(yè)在品牌建設(shè)過程所產(chǎn)生的市場拉力中快速成長,并通過品牌延伸使企業(yè)實現(xiàn)規(guī)?;?、集團化發(fā)展。

  “渠道驅(qū)動”是目前運用最廣泛的一種成長模式,渠道驅(qū)動的核心是讓分配好的利益和市場保持源源不斷的動力,而渠道的兩個核心成員——制造商和分銷商之間是一種共生關(guān)系,并在利益共存體的理念下建立良好的合作伙伴關(guān)系,使所經(jīng)營的產(chǎn)品保持持續(xù)穩(wěn)定或持續(xù)增長的態(tài)勢,而成功的渠道建設(shè)又令雙方始終由于利益關(guān)系而相互依賴和支持。隨著品牌知名度和渠道成熟度的相互提升,渠道驅(qū)動產(chǎn)生循環(huán),成為企業(yè)源源不斷的成長動力。

  但伴隨著中國經(jīng)濟市場化和國際化進程的加快,家電企業(yè)所面臨的生存環(huán)境發(fā)生了本質(zhì)的變化,競爭的范圍更加廣泛、競爭內(nèi)容更加深入、競爭的程度更加激烈。這一點我們可從企業(yè)的競爭行為上清楚地看到,以前企業(yè)所常用的“價格戰(zhàn)”、“廣告戰(zhàn)”、“促銷戰(zhàn)”等單維度的競爭手段,正在被“供應(yīng)鏈競爭”、“顧客忠誠競爭”、“戰(zhàn)略競爭”等立體化競爭手段所替代。而且,由于產(chǎn)品同質(zhì)化日益漸多、品牌宣傳媒介日益增多,產(chǎn)品力、媒介效應(yīng)因為高度擁擠而不斷下降,加上通路成本持續(xù)攀高,新生代的家電企業(yè)要以“產(chǎn)品驅(qū)動”、“品牌驅(qū)動”和“渠道驅(qū)動”取得突破的可能性越來越小。

  同時,家電行業(yè)成熟度也造就了家電市場紛爭已處于白熱化,廣告戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)等等營銷手段讓家電行業(yè)硝煙彌漫,家電市場競爭的嚴峻性,讓很多品牌家電企業(yè)都陷入迷惘狀態(tài):格蘭仕頻繁更換主帥、美的營銷系統(tǒng)變革、TCL多名高管出走、海爾整體業(yè)務(wù)虧損……家電業(yè)的“黑鐵時代”已經(jīng)來臨。按照希臘神話的描述,黑鐵時代是一個比較混亂的時代,并且戰(zhàn)爭四處蔓延,道德、知識等都進入到一個非常低的層面,這一點,與現(xiàn)在的家電業(yè)現(xiàn)狀非常符合。特別近兩三年來,家電業(yè)的生存環(huán)境進一步惡化,一方面要面對企業(yè)上游原材料價格的上漲導(dǎo)致制造成本提高,另一方面還要面對同質(zhì)化競爭導(dǎo)致的產(chǎn)品市場價格的持續(xù)低迷,眾多家電企業(yè)陷入了十分被動的局面。

  在這嚴峻的生存環(huán)境下,“轉(zhuǎn)型”、“變革”成為許多企業(yè)最耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)語言。顯然,家電企業(yè)要取得成功,必須尋找一個全新的成長模式。

  “終端驅(qū)動型”企業(yè)大行其道

  隨著生存環(huán)境的惡化和消費者需求的多樣化,企業(yè)意識到只有掌握住終端的銷售才能夠真正掌握住產(chǎn)品的銷量,企業(yè)的成長才有源源不斷的血液供應(yīng)?,F(xiàn)時,繼“產(chǎn)品驅(qū)動”、“品牌驅(qū)動”和“渠道驅(qū)動”之后,一種新型的“終端驅(qū)動”成長模式開始浮出水面。

  實際上,“終端制勝”已經(jīng)成為營銷界的一個金科玉律,并不是一件十分新鮮的事。而且,無論“產(chǎn)品驅(qū)動”、“品牌驅(qū)動”還是“渠道驅(qū)動”型企業(yè),作為營銷價值實現(xiàn)的“最后一公里”的終端,始終都是企業(yè)成長的核心關(guān)節(jié)點之一。只不過,以前企業(yè)關(guān)注產(chǎn)品、廣告、品牌很多,終端只是作為銷售的平臺來運用,并沒有像“終端驅(qū)動”型企業(yè)那樣提到一個戰(zhàn)略的高度來看待,實際上這是對終端力量的巨大漠視。

  “終端驅(qū)動”能成為企業(yè)的成長模式,是其終端贏利模式的建立。終端贏利模式就是以終端核心為發(fā)力點,將產(chǎn)品力、品牌力與終端力相結(jié)合,讓營銷的各種工具都著力于終端,省去過于漫長的溝通過程,以終端創(chuàng)新形成企業(yè)在消費者的持續(xù)影響力,從而帶來源源不斷的銷售利潤和的企業(yè)快速的成長。

  現(xiàn)今,就在家電業(yè)內(nèi)哀鴻遍野,萬馬齊喑之時,一批“終端驅(qū)動”型的新生代家電企業(yè)如龍的、樂邦等卻逆風(fēng)飛揚,在家電市場上的活躍程度讓很多家電企業(yè)感到驚訝。這批“終端驅(qū)動”型企業(yè)有著許多共性:都是從“代理商”轉(zhuǎn)變成“品牌制造商”,擁有渠道和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢;起步時就面臨殘酷的市場競爭,特別是同質(zhì)化的競爭;更注重營銷價值鏈的因素,也會考慮消費者的需求等。其中最為核心的,就是發(fā)力于終端,憑借自身的渠道和制造優(yōu)勢,將企業(yè)成長的重點工作放在終端贏利模式的建立。

  以廣東龍的集團為例,其前身為新東方集團,國內(nèi)代理商“一哥”。先后為眾多國外知名品牌的中國區(qū)域總代理,市場年銷售額高達近20億元,使“新東方”一度成為“進口家電的代名詞”。1999年,中國入世之風(fēng)日盛,龍的領(lǐng)導(dǎo)清醒地認識到為國外品牌作嫁衣的代理之路對企業(yè)發(fā)展不能長久,便毅然決定停止一切代理業(yè)務(wù),同時投巨資建成10萬平方米的阜沙工業(yè)園,生產(chǎn)自己的產(chǎn)品,并以“龍的品牌”在國內(nèi)開始了真正意義上的創(chuàng)業(yè)之路。這是一家典型的“終端驅(qū)動”成長型企業(yè),自創(chuàng)立品牌起,就把終端上升到戰(zhàn)略高度,確定了其二十二字營銷模式:“優(yōu)秀的終端形象+持續(xù)的終端演示+抓住關(guān)鍵銷售時段”,并讓其占據(jù)著龍的發(fā)展整個價值曲線的第一要素。同時,這個模式都是依附著終端為著力點,并讓其轉(zhuǎn)變成巨大威力,如此模式讓渠道流通與終端流通產(chǎn)生了互動;讓終端賣場與品牌廣告相互連接;讓操作與培訓(xùn)、客戶接觸與反饋進行互動,從而在終端中反映出較強的競爭力。其次,將“終端驅(qū)動”要素進行量化:制定了兩本操作指引手冊,即《龍的終端形象規(guī)范手冊》與《龍的市場推廣活動指引手冊》,目的是明確終端工作的操作指引;統(tǒng)一終端工作的標準;規(guī)范終端工作的管理;從而推動銷售的增長,促進品牌的發(fā)展!多年來,龍的成長就是依靠終端贏利模式,并緊緊抓住消費者需求的源頭,以終端為中心線,以終端為發(fā)力點,帶動整個品牌對市場贏利能力的全面占有。

  企業(yè)的競爭歸根到底是成本和利潤之爭,什么方式可以減少成本又能達到利潤最大化,那自然就是企業(yè)的最佳選擇。實際上,品牌、渠道、傳播、產(chǎn)品、終端,各個環(huán)節(jié)都可能是產(chǎn)生贏利的最大推動力,問題是企業(yè)產(chǎn)品的生長階段不同、產(chǎn)品類型各異、市場環(huán)境千姿百態(tài),什么時候、什么因素在起主導(dǎo)作用就大為不同。

  當(dāng)“終端驅(qū)動”型的新生代家電企業(yè)大行其道時,越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到終端的重要性,必須盡快建立新的成長模式,打造新的核心競爭力體系,才能夠在未來激烈的市場競爭中領(lǐng)先于對手,從而獲得競爭優(yōu)勢。

  對傳統(tǒng)模式的全面顛覆

  “終端驅(qū)動型”的家電企業(yè)成長為行業(yè)發(fā)展的帶來了新跨越,也為家電行業(yè)展現(xiàn)了全新的成長創(chuàng)新模式,在加速分化家電企業(yè)成長路徑依賴的同時,對傳統(tǒng)成長路徑更是一種破除。

  第一、破除了企業(yè)的傳統(tǒng)成長路徑,采取“逆向打通價值鏈”的方法,從終端尋求力量,從而打通渠道、品牌、產(chǎn)品的脈絡(luò),為公司價值曲線注入更強的因素。

  隨著市場環(huán)境的不斷變化,企業(yè)營銷重心正在不斷下移,對終端重視程度逐漸滲透到企業(yè)管理的方方面面,市場營銷、物流配送自不必提,從戰(zhàn)略方針的決策、財務(wù)成本的控制,乃至于人力資源的招聘考核,無不將終端作為一個重要的考慮因素。因為產(chǎn)品再好、品牌知名度再高、渠道再多而要在終端失去力量,一切都會受到阻撓,企業(yè)也就會失去發(fā)展的力量!

  第二、破除了職業(yè)經(jīng)理人的職位變更,一直束縛著家電企業(yè)發(fā)展所帶的阻撓,推動了家電營銷手段從“個人英雄主義營銷行為”到“規(guī)范性營銷思想體系”的質(zhì)的轉(zhuǎn)變。目前,家電企業(yè)容易陷入一種人走平臺走的狀態(tài),即當(dāng)營銷職業(yè)經(jīng)理人離開企業(yè)時,他所做的、所擁有的資源隨之而去,接任者必須從頭再來,而一個新的營銷職業(yè)經(jīng)理人來臨,對企業(yè)都會帶來新的營銷思想與行為,所以家電企業(yè)營銷行為在不斷的創(chuàng)建與打破之中,弄得家電企業(yè)千瘡百孔。而此套模式的誕生,不僅解決此問題,讓整個企業(yè)有一套完整而適時的營銷體系,并能給予企業(yè)規(guī)范性營銷版本,讓企業(yè)營銷資本在不斷積累。同時,對家電行業(yè)內(nèi)來講:龍的“二十二字”營銷模式,不僅是家電業(yè)獨有,更是適應(yīng)現(xiàn)今營銷環(huán)境變化的“終端驅(qū)動”的概括,所以此模式的誕生可以值得很多同行借鑒!

  第三、提升了終端的戰(zhàn)略高度,提高了企業(yè)在成長過程中操作終端的能力。

  “終端驅(qū)動”除了企業(yè)將終端提升到戰(zhàn)略的高度,同時,也讓終端在企業(yè)的價值曲線中占據(jù)著最高曲線值,而更重要的一個核心的內(nèi)容就是量化管理。龍的終端贏利模式的量化管理,如其優(yōu)秀終端形象的標準明確規(guī)定在“位置、面積、陳列、出樣”八字要素里:龍的專柜所在的位置處于精品家電賣場前三位,爭創(chuàng)面積最大(不能低于兩條標準柜+一條須刀玻柜”,不能小于7平方米),保證陳列規(guī)范(嚴格按照終端標準陳列規(guī)范陳列),實現(xiàn)出樣最全(全線產(chǎn)品不能少于72款),并讓各營銷中心建立起這種標準的大專區(qū)形象終端,打造賣場氣勢。這些量化指標,使得企業(yè)對優(yōu)秀終端的理解更為明確化和可操作性,制度化的結(jié)果自然是“鐵打的營盤流水的兵”,日積月累,成為企業(yè)行動的思想范本。

  第四、破除了“機會導(dǎo)向”成長型企業(yè)的內(nèi)生慣性。

  “終端驅(qū)動”的贏利模式不急于擴大市場份額,拋棄過去以市場份額就等于利潤的思想,緊緊抓住利潤中心,扎扎實實做好終端,實效前進。畢竟,家電企業(yè)要在今天的市場上生存,并在全國建立起數(shù)千家的銷售終端和服務(wù)終端,并以終端管理為經(jīng)營的核心,建立直接的企業(yè)成長戰(zhàn)略并不是一朝一夕之功,它要求企業(yè)具有穩(wěn)打穩(wěn)扎的心態(tài)和高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光,這種龐大的經(jīng)營管理體系既提高了企業(yè)的競爭力,又提高了行業(yè)的競爭門檻。

  第五、順應(yīng)了營銷發(fā)展趨勢。在當(dāng)今的市場上,新生代的家電企業(yè)沒有了像美的、格蘭仕這些企業(yè)發(fā)展時期的先天性優(yōu)勢,一出生還沒有完成原始積累就必須面臨殘酷的競爭。而且,隨著家電行業(yè)的產(chǎn)能過剩,大規(guī)模制造的優(yōu)勢已悄然流逝,終端網(wǎng)絡(luò)正逐漸成為家電廠家共同選擇的戰(zhàn)略支點。近幾年來,國美、蘇寧這樣終端連鎖霸主強勢崛起,憑借資本和規(guī)模優(yōu)勢,實行統(tǒng)購統(tǒng)銷,以“終端優(yōu)勢”橫掃家電市場,眾多家電廠家對于國美、蘇寧們的強硬態(tài)度卻忍氣吞聲,中國家電業(yè)正經(jīng)歷著一場深刻變革。

  因此,“識時務(wù)者為俊杰”,家電企業(yè)的成長與發(fā)展都要順應(yīng)當(dāng)時的市場環(huán)境,貼切了就能迅速崛起,如90年代中期的美的、萬家樂,90年代末期的格蘭仕等企業(yè),現(xiàn)今的龍的、樂邦等企業(yè),其成功都是吻合了當(dāng)初的現(xiàn)實環(huán)境。這也說明,終端驅(qū)動型的家電企業(yè)發(fā)展并在順勢而為,借勢發(fā)展。

 ?。ㄗ髡攥F(xiàn)國內(nèi)某著名家電企業(yè)市場部部長;《市場報》、《銷售與市場》、《中國營銷傳播網(wǎng)》等國內(nèi)多家報刊、雜志、網(wǎng)站專欄作家暨特約撰稿人;中國企業(yè)“終端驅(qū)動”成長模式首倡者)

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